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软件外包:   IT项目外包买到的是 一种能力
发布时间: 2005/11/11  (己有2113人浏览)

 最近,IBM全球服务部中国区 战略外包副总经理郭世勋就企业关注的“外包”问题阐述了外包在企业发展中扮演的角色,以及如何正确对待和利用外包这种企业运行方式。他认为,外包这个词翻译得并不准确。IT基础设施的转移并 非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理,企业IT团队摆脱了日常运 维工作,同时加重了业务和战略方面的职责,于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于IT部门,并非单向的 需求和被需求,而是双向的沟通和协同。在公司内部,沟通可以借助组织和制度的框架,当跨越公司的边界,变得更加复杂,也就更加重要。IT外包卖出去的是物 理资产,买到的是一种能力,提供与业务结合的IT的能力。

  郭世勋说,外 包正在逐渐成为业界的共识,但往往知易行难。

  企业要在市场 上克敌制胜,必须做到“因敌变化”

  2000多年前,在 <孙子兵法>中,兵圣就天才地 提出,“兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。”今天,商场如战场,企业要在日益细分、瞬息万变的市场上克敌制胜,同样必须做到“因敌变化”,因客户而变化。

  近年来,商业 的战场日益残酷,但胜利也更加精彩。企业间的竞争不仅包含更快的产品和服务创新、更短的投资回报周期,还涉及到从上游供应商到最终客户,整个价值链的最优。同时还面临更严厉的财务压力:促成成本和利润、生产率的此 消彼长;适应迅速波动的生产和营销,需要将固定成本尽可能地置换成为可变成本;改善知识管理,将重心从固定资产转移到无形资产。再次,在一个变化的环境中,应对更多更频繁的威胁,企业迫在眉睫要建立风险控制能力, 更重要地主动推进快速变化、战略调整和迅捷的执行。

  随需应变的愿 景应运而生:一个企业能够通过整合的流程,建立与其重要的业务伙伴、供应商和客户之间紧密的合作关系,能够对客户需求、市场机会和风险做出灵活和迅速的反应。

   随需应变的企业将 专注于核心竞争力,加强伙伴关系,一改传统模式下分散的竞争优势和有限的合作;拥有灵活可变的成本结构,而不是像从前,进行大量投资,购置巨额的固定资产;统一而稳定的市场已经土崩瓦解了,与其被动挨打,不知所措 ,不如积极地去迎接挑战,但这需要精准地把握市场脉搏的变化,而不能仅凭老经验行事。

  在变革的每一 个层面,IT正日益发挥着重要 的作用

  在这场变革的 每一个层面,IT都日益发挥重要的 作用。CIO将进入企业战略管 理层,成为核心业务流程重组的主要领导人。如何将IT战略与业务战略进 行完美结合是下一阶段的最大挑战。

  IT基础设施为核心业 务流程重组提供了技术支持;将市场的风吹草动一直传递到研发部门和战略层;整合了分散的资源,以及价值链上诸环节,特别是通过外包实现固定成本置换成可变成本。

  对应这样的迁 移,IT层面本身面临同样 的变革:整合各部门在各个时期分散建设的IT资产;和合作伙伴 的系统对接;跟踪最新的技术趋势;实施IT外包,将IT基础设施的巨大固 定成本转变成灵活的可变成本。

  外包渐成主流 ,外包提供的是与业务结合的IT能力

  特别是外包渐 成主流。简单地说,某一机构将某一业务流程或功能的所有权或管理权转移给某家供应商,就是外包。1997-2002年财富全球前 10强企业中有 80%实施了外包, 100强则有60%,500强则是36%。IBM对全球80余家实施外包公司 公开财务据的分析表明,在接受外包服务之后的二到三年时间内业绩都有显著增长。

  外包和企业级 应用由低到高的发展阶段相似,可以分为三种形式:在初级阶段,仅限于委托第三方实施某一指定的工作任务,包括应用开发、系统实施或集成以及财务、人事等职能模块的处理等等。涉及到的IT资产仍归企业所有 ,企业IT团队下达具体的指 令,供应商提供项目所需的技术和人员。

 

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